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老板和业务部门对HR不能支持业务的不满早就呼之欲出。世界顶级企业的咨询顾问拉姆·查兰提出要“分拆公司人力资源部”，让行政公司人力资源负责薪酬和福利，直接向CFO汇报；让领导力与组织公司人力资源关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。公司人力资源管理学界的大师戴维·尤里奇公开反对查兰的建议，他愿意改良公司人力资源部，但不愿意分拆公司人力资源部。
作者认为，查兰和尤里奇的视角不同，必然会产生分歧。查兰是老板视角。老板们厌倦了HR，他们以流程为导向，而非以商业需求为导向。商业逻辑迭代飞快，这种公司人力资源管理流程显然不够灵活。而业务出身的HR的管理实践都是业务导向，没有既定流程的负担和教条。因此，他们可以轻松驾驭人才管理，并用业务语言和CEO沟通，直接汇报领导力和组织的进展。
尤里奇是公司人力资源管理界的泰斗，他认为20%的顶尖HR通过人才、领导力和组织能力三个方面来驱动组织。具备组织能力的企业，组织绩效是可以预期的，从而确保企业基业长青。公司人力资源管理对于组织能力的塑造才是更大的目标，“查兰的建议假定HR只能在‘人才’领域做出贡献，这实际上限制了公司人力资源thldl.org.cn可以和应该创造价值的空间”。企业可以预设组织模式和跟进配套机制来打造组织能力，这是公司人力资源部的工作。因此，公司人力资源管理的作用太大，需要科班出身的HR以专业化分工的形式来运作。
查兰与尤里奇的共识是公司人力资源管理都应该以业务为导向。分歧在于，查兰认为公司人力资源管理作用有限，小团队即可，业务出身的HR更有发言权。尤里奇认为公司人力资源管理的作用很大且极度专业，应该根据业务来设置，需要大团队，科班出身的HR更有话语权。
尤里奇的解决方案正在成为趋势：公司人力资源专业知识中心（COE）提供专业领域系统的分析和建议，负责“定调子”；共享服务中心（SSC）处理事务性工作，负责“走程序”；公司人力资源业务合作伙伴（HRBP）为业务单元定制公司人力资源管理方案，负责“做落地”。
作者赞成尤里奇的观点，短期来看，查兰分拆公司人力资源部的做法也许是错误的。查兰的前提假设是，要更好地管理人才，了解人才应该怎样“做业务”更重要。但对于大企业的复杂任务，很难找到一个业务全才，HR可能更要懂得制度设计的原理而非业务本身。另外，查兰把激励机制的设计和其他分开，不仅不能形成合力，还有相互冲突的风险。
然而，随着无边界组织的兴起，公司人力资源部的存在变得多余。长期来看，“查兰式”被弱化的公司人力资源部也许是未来。简单来说，在无边界组织中，人们可以去承接任何自己能承接的任务，自动获得相应的激励和支持。这是1980年代韦尔奇在通用电气的杰作，当时落地“无边界组织”理念的正是尤里奇，而查兰也已经成为韦尔奇的顾问十余年了。所以彼时他们对于无边界组织的理解应该是高度契合的。
讨论查兰和尤里奇谁对谁错没有意义，他们只是洞见了公司人力资源管理和公司人力资源部不同阶段的未来。 |
