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组织的发展过程通常要历经创业期、发展期、成熟期、稳定期乃至衰退期，若经过及时的战略调整和浴火重生的洗礼，则能够进入螺旋式上升发展的新的循环轨迹。所以，在组织变革时期，绩效考核工作常常面临如下问题：
第一，有些组织的绩效考核体系本身不够完善，部门考核结果、员工考核结果往往需要较为深入地沟通才能被当事人所接受。在变革时期，公司人员变动比较大，容易人心惶惶。
再加上因考核的主体缺失、变化或者业务技能不够专业，其准确性、有效性、权威性都面临着较大的挑战，更会受到被考核对象的质疑，考核结果的激励效果也就可想而知。
第二，由于变革时期面临的复杂形势，有些组织虽然已经有完善的考核办法，但在执行过程中删繁就简、变形走样，主要是迫于上级或其他方面的要求和压力不得已而为之，绩效考核难免出现得过且过，以形式主义应付了事的局面。
第三，考核工作一般由人力资源部进行组织，各部门共同协助参与。组织机构变化后，有些部门的职能，参与指标监控、提供数据的人员都会发生变化，甚至考核工作的流程也会与之前有所不同。如不及时加以明确规范，当考核工作真正开始的时候，有可能出现处处碰壁，推进不下去的情况。
变革需要勇气，同时伴随着阵痛，人力资源部面对组织出现的变化，要及时调整考核工作策略，以免手忙脚乱。在组织对下设部门进行考核时，可把握如下要点推进：
首先，对于考核工作已经开始，组织尚未完成机构调整的，可按照原有的绩效考核办法与方案施行。对于在考核期内经过合并、分拆、新设立的部门，人力资源部要及时编制部门职责，并以文件形式下发。
其次，新的组织机构设立完成后，要及时设定考核指标，制订考核办法，以使考核工作与部门调整相匹配。在考核期内完成组织机构设置，但还没有完成考核办法修订的，或者已经编制，但是距离考核期太近，不超过30天的，考核可按照原办法进行。
第三，在考核期内完成组织机构设置，已经完成考核指标的提取设定、考核办法编制，并且已经运行超过30天的，可按照新考核办法推进。组织机构确定，或相对稳定后，公司要及时调整与明确各部门职能，定岗定编，制定岗位说明书。要对员工的考核办法进行相应修订，据此对考核表、考核指标进行调整。以工作业绩、工作行为指标为重点进行考核的公司，员工考核指标的变化会比较大，人力资源部要组织各用人部门，统筹兼顾、合理编制考核指标，并在实际操作中不断完善。
第四，方面在考核工作实施前，人力资源部可以对参与考核工作的单位负责人、考核工作执行人进行统一的培训，避免考核中因对评价标准的理解不同而出现偏差。尤其是对变动后的人员，要让各级考核人员树立起认真负责的态度，不能对调离本部门或新调入本部门的员工有偏见。
另一方面考核前要将各组织、单位需要考核的人员名单进行核对，以避免漏考现象的出现。由于频繁的人员变动，人力资源部一定要将各部门对需要考核的人员名单确认后，再进行核对。
绩效考核工作是一个成熟公司常态化、例行化的一项重要管理工作。而组织机构的调整则是顺应公司发展而进行的一项专项工作，考核工作要坚持原则性与灵活性的统一，确保信息的沟通交流顺畅。绩效考核工作能够做好，全体员工的参与和支持是基础，而一支确保原则性、执行力强、效率高的考核执行团队则是关键。
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